LinkedIn réseau social professionnel, ou juste un média social ?

Si vous avez l'impression que votre fil d'actualité LinkedIn ressemble de plus en plus à un savant mélange entre Facebook, TikTok et un plateau de télévision sensationnaliste, rassurez-vous : vous n'êtes pas seul.

Édito d'Oliver Steuermann, président du Cercle des Hôteliers Indépendants

Ces derniers mois, une intuition s'est muée en certitude : LinkedIn n'est plus l'outil professionnel que nous avons connu. Le fil ne récompense plus la pertinence métier ; il récompense la réaction. Le sensationnel, la posture, la controverse, l'émotion, et de plus en plus la politique ou la religion, y prennent le pas sur l'expertise. Le « like » ne mesure plus la valeur d'une idée, mais sa capacité à faire du bruit.

Ce n'est pas une lecture solitaire. C'est un mouvement de fond, documenté, et assumé par la plateforme elle-même. Le constat est sans appel : LinkedIn est progressivement passé du statut d'outil de prospection, de recrutement et de réseau B2B ciblé à celui de média social de masse. La pertinence technique, l'expertise pointue et la valeur ajoutée métier y sont éclipsées par le sensationnalisme, la politique du buzz et des débats (politiques, géopolitiques, religieux ou autres) qui n'ont strictement rien à faire dans une relation professionnelle.

Le mot est désormais posé : tiktokisation. 

Entendons-nous bien, car le mécanisme mérite d'être décrit avec justesse : votre fil n'est pas envahi d'inconnus surgis de nulle part. Il reste d'abord commandé par votre réseau. Un simple « like », ou mieux, un commentaire d'une relation de premier niveau suffit à propulser dans votre fil, et dans celui de tout le réseau, la publication d'un inconnu, ses prises de position comprises. Ce qui a changé, c'est ce que l'algorithme récompense : non plus la pertinence de votre réseau, mais la réaction et la viralité, exactement la logique de TikTok. Le commentaire y pèse jusqu'à quinze fois plus que le « like », et un contenu n'existe plus que s'il fait réagir vite. Les suggestions pures « hors réseau » progressent, mais restent minoritaires (environ 9 % du fil). Le reste suit la même pente : selon l'étude Algorithm Insights de Richard van der Blom, une référence du secteur, les vues moyennes reculent d'environ 50 %, l'engagement de 25 %, la croissance des abonnés de près de 60 %, et la portée organique est tombée à son plus bas, autour de 1,6 %.

Pourquoi ? 

Parce que le modèle a changé de camp. Le revenu publicitaire de LinkedIn, qui a capté 41 % des budgets médias B2B en 2025, dépend du temps passé à scroller. Plus on reste, plus l'espace publicitaire vaut cher. Le modèle « attention » est simplement plus rentable que le modèle « mise en relation ». La friction que nous ressentons tous n'est pas un défaut : c'est une stratégie.

Alors j'ai pris une décision.

Une décision radicale et méthodique : le déréférencement systématique. Désormais, je supprime de mon réseau (les profils passent du 1er au 2e niveau) toutes les personnes qui interagissent, cliquent ou relaient des publications à caractère politique, religieux ou polémique sans aucun lien avec le B2B. C'est un assainissement indispensable pour préserver un espace de travail sain, rigoureux et concentré sur ce qui compte vraiment.

Je sais le combat perdu d'avance : ce média est trop puissant, sa pente trop forte. Mais il existe une ligne que l'éthique m'interdit de franchir : entraîner nos membres, mes équipes et nos clients dans ce tourbillon. On ne fédère pas un réseau de confiance en le jetant dans la mêlée des opinions. La neutralité, ici, n'est pas de la tiédeur, c'est un principe. C'est bien un Suisse qui parle 😊

Et le paradoxe est vertigineux.

D'un côté, l'État français vient de voter, le 21 juillet, l'interdiction des réseaux sociaux aux moins de 15 ans, applicable dès la rentrée de septembre, au nom de la protection des plus jeunes. Une première en Europe.

De l'autre, des adultes, cadres, dirigeants, parfois nos propres pairs, y déversent à longueur de journée, y compris sur LinkedIn, des sujets qui n'ont plus rien à voir avec la raison d'être du réseau : le B2B.

On protège, bien ou mal, les enfants du poison, et l'on invite les professionnels à s'y baigner sans retenue. Cherchez la cohérence.

Et pendant qu'on n'y comprend plus rien…

… défilent les « spécialistes ». Comme plus personne ne s'y retrouve dans cette cacophonie ambiante, la foire aux « spécialistes » bat son plein : ceux qui affirment avoir gagné des millions en gérant les réseaux sociaux des autres, et qui vous vendent aujourd'hui la même recette pour tous. Poster sur Facebook, TikTok, Instagram et LinkedIn, souvent le même contenu, décliné à l'identique. Comme si l'hôtellerie indépendante, la relation B2B et l'algorithme du divertissement parlaient la même langue.

Ils ne la parlent pas. Et les confondre, c'est déjà avoir perdu le fil de ce que l'on cherche vraiment : non pas de la portée, mais de la relation.

Voilà le véritable enjeu.

Il ne s'agit pas de repenser notre communication. LinkedIn reste une formidable caisse de résonance, un média au sens plein. On y expose, on y raconte, on y existe. Continuons.

Il s'agit de repenser notre commercialisation. Car un média ne vend pas : il diffuse, il fait connaître. Et la confiance, celle qui fait signer un partenaire, confier un mandat, ouvrir une porte, ne se construit pas dans un fil qui prime le buzz. Elle se construit ailleurs.

Et « ailleurs », c'est précisément la question que je pose.

L'avenir appartient-il au réseau professionnel segmenté, sectorisé ? 

Un espace où l'on échange entre pairs d'un même métier, plutôt que devant une audience anonyme en quête de scroll. Les signaux convergent tous : communautés fermées, cercles de confiance, espaces verticaux, audiences que l'on possède en propre plutôt qu'on ne les loue à un algorithme. Les analystes parlent d'un avenir « plus collaboratif et segmenté ». La valeur relationnelle quitte le fil public pour le réseau restreint et qualifié.

C'est une conviction que je vis chaque jour. À la tête d'un cercle de plus de 700 hôteliers indépendants, soit plus de 2 400 établissements en France, en Suisse, en Belgique et dans l'espace francophone, je constate une chose simple : la valeur ne naît pas de la portée, mais de la confiance entre pairs d'un même métier.

Un réseau sectoriel n'a pas besoin d'être viral pour être vital.

Reste l'autre scénario.

Celui où LinkedIn poursuit sa dérive jusqu'au bout. Où il se « tiktokise » entièrement, et finit par pourrir de l'intérieur : un fil de plus où l'on scrolle distraitement, entre deux vidéos de petits chats qui se roulent par terre, commentées par un éleveur de chats. Un réseau qui, à force de vouloir ressembler à tous les autres, cesse d'être utile à quiconque.

Je ne sais pas lequel de ces deux futurs l'emportera. Mais je sais une chose : à défendre cette ligne, le B2B, la confiance, la neutralité, nous nous sentons, disons-le franchement, décidément bien seuls.

Alors j'ai décidé de cesser d'attendre. Le Cercle des Hôteliers Indépendants a toujours été précurseur.

Alors, nous bâtissons.

Un réseau social pensé pour, et par, l'hospitality. Non pas une caisse de résonance de plus, mais l'exact inverse de ce que LinkedIn est devenu : un espace sectoriel, entre pairs d'un même métier, où la pertinence prime sur le bruit, où la relation B2B retrouve son sens, et où l'on ne vous vend ni scroll, ni polémique, ni petits chats qui se roulent par terre.

Il aura un nom, chaque chose en son temps. Car l'essentiel n'est pas la marque : c'est la maison, et celles et ceux qui la bâtiront avec nous.

Alors je le dis simplement : les acteurs de l'hôtellerie, partenaires, experts du secteur, qui se reconnaissent dans cette vision et veulent participer à la création d'un tel réseau sont les bienvenus. Non pas comme spectateurs, mais comme bâtisseurs de la première heure.

Le média expose ; notre réseau engage. Voilà la carte que nous posons sur la table.

Nous ne sommes peut-être pas les plus nombreux à le penser. Mais nous serons, j'en suis convaincu, au bon endroit : celui où la confiance se construit encore entre professionnels qui se respectent.

Hôtelièrement Vôtre,

Olivier Steuermann

Références & sources

Tiktokisation, graphe sémantique, données van der Blom, budgets B2B : cabinet Graciet, maison-graciet.fr/actualites-geo/tiktokisation-de-linkedin/

Malaise des cadres, réseau social hybride, dépendance : L'Essentiel de l'Éco, lessentieldeleco.fr/1980-faut-il-quitter-linkedin

Avenir « collaboratif et segmenté », communautés fermées, audiences propres : Reportei / E-Works / MyDigiCompany

Interdiction des réseaux sociaux aux moins de 15 ans, votée le 21 juillet 2026 : France 24, Touteleurope.eu, franceinfo

La vie, c’est comme une boîte de chocolats.Et dans l’hôtellerie, tout dépend de qui vous tend la boîte.

Par Oliver Steuermann · Hôtelier de naissance et de famille · Président du Cercle des Hôteliers Francophones · Fondateur de Koavaa Hospitality et co-créateur du projet Altavolta Invest

Forrest Gump disait ça avec la candeur de quelqu’un qui vient d’inventer la philosophie. Sa mère lui avait appris que la vie réserve des surprises — bonnes ou mauvaises — et qu’on ne sait jamais ce qu’on va trouver. J’ai mis 59 ans à comprendre que cette phrase ne parle pas vraiment du hasard — ça a été long, peut-être ma suissitude… Elle parle de entre autre de confiance.

J’ai ouvert la mienne à 9 ans. Les mains dans un sac de pommes de terre à éplucher, dans le local à ski des centres de vacances de mes parents. Personne ne m’avait demandé si j’avais envie d’être là. C’était la famille. On aidait, moi comme ma sœur d’ailleurs. Et moi, sans le savoir, je découvrais le premier chocolat d’une boîte qui allait s’avérer extraordinairement riche.

Mon grand-père avait Le Fin Bec à Mâcon — une de ces tables à la Gabin, pas pour la carte, mais pour ce quelque chose d’indéfinissable qui fait qu’on s’y sent chez soi dès la première fois. La confiance, déjà, s’installait dans l’air avant même qu’on soit assis. Mes parents, eux, avaient bâti un groupe de centres de vacances — Morgins, Crans-Montana, Villars-sur-Ollon et bien d’autres. Ces espaces hors du temps où des familles du monde entier venaient se retrouver, souffler, lâcher prise. Des centres qui sont devenus, par la suite, des hôtels. L’hôtellerie n’est pas ce que j’ai choisi un matin devant une feuille d’orientation. C’est ce que je suis — dans les gènes, dans les réflexes, dans cette façon naturelle de lire une salle et de sentir ce dont les gens ont besoin avant même qu’ils l’expriment.

Mais ce que cette période m’a vraiment donné, ce sont les autres enfants. J’embrasse fort celles et ceux qui me lisent et qui ont été mon carburant. Des fils de hauts fonctionnaires, d’avocats, de banquiers privés. Des filles de femmes à la tête de sociétés et de fonds à Genève, Paris, Londres, New York ou au Brésil. Des familles dont les noms circulaient discrètement dans les cercles de la finance mondiale, de l’industrie, de la politique, du showbiz. Nous, on était des gosses. On jouait, le jour comme la nuit, on s’en fichait complètement. Ce qu’on ne savait pas, c’est que ces amitiés allaient traverser le temps — et devenir l’un des réseaux de confiance les plus solides qui soit. Celui qu’on ne choisit pas, qu’on ne construit pas stratégiquement, mais qui existe parce qu’il a commencé avant même qu’on sache ce que ces mots voulaient dire.

Voilà la vraie différence entre quelqu’un qui entre dans l’hôtellerie à 25 ans et quelqu’un qui y est né. L’un construit un réseau de métier — solide, précieux, professionnel. L’autre arrive à 25 ans avec déjà un quart de siècle de liens humains tissés dans la confiance, avant même de savoir ce qu’est un taux d’occupation.

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La vie a continué d’enrichir la boîte. La formation en école de commerce et hôtelière en Suisse, l’armée dans une troupe d’état-major général où la confiance est une discipline, pas une valeur affichée. Puis l’entrepreneuriat — la première société de plats cuisinés sous vide en Suisse dans les années 90, un groupe de churrascarias Rodizio aux côtés d’un génie de la restauration parti trop tôt, un groupe d’hôtels de charme à Paris où ma mission était de fédérer des indépendants à travers l’Europe, une société tech hôtelière revendue à un acteur majeur du tourisme européen. Et des années d’advisory auprès de Palaces et de grands groupes comme Kempinski, où j’ai confirmé une conviction : le vrai luxe dans ce métier, c’est la confiance qu’on vous accorde. Chocolat après chocolat, la boîte devenait de plus en plus unique.

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Aujourd’hui, il y a Koavaa Hospitality — ma société suisse, des établissements familiaux de montagne que je gère avec l’attachement qu’on réserve aux choses qu’on a vues grandir. Et il y a Alta Volta Invest, co-créée avec un ami vrai — de ceux qu’on ne choisit pas pour leurs compétences mais pour ce qu’ils sont, et qui se trouvent aussi avoir les compétences (certes supporter du PSG, personne n’est parfait…). Un projet d’acquisition patrimoniale dans l’hôtellerie européenne, dédié à des maisons qui racontent quelque chose — l’identité d’un lieu, la mémoire d’un territoire. Pas des hôtels interchangeables. Des maisons avec une âme. Et accessoirement, rentables.

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Dans les dîners, les tête-à-tête, les couloirs de congrès, j’ai commencé à entendre la même histoire avec une constance qui m’a progressivement frappé. Des investisseurs aguerris, des entrepreneurs qui avaient réussi ailleurs — tous me racontaient comment ils avaient voulu entrer dans l’hôtellerie et avaient vu quelque chose se casser en chemin. Mais sans le réseau vrai. Sans la connaissance du terrain. Sans cette capacité à distinguer une opportunité solide d’un piège habilement emballé.

Ce qui se casse dans ces cas-là, ce n’est jamais vraiment réparable. Ce n’est pas la trésorerie. Ce n’est pas le bilan. C’est la confiance.

Ce n’était pas une question de malchance. C’était une question d’accès — aux bonnes personnes, aux bonnes portes. Celles qui connaissent ce secteur depuis l’intérieur, depuis l’enfance, depuis les cuisines et les locaux à ski et les réceptions à 6 heures du matin.

C’est de là qu’est né un cercle de confiance. Le Cercle des Hôteliers Francophones Indépendants n’est pas une association de plus, pas un syndicat, pas une centrale d’achats. C’est un espace sélectif où la confiance n’est pas un mot sur une plaquette, mais une réalité qu’on construit, qu’on protège et qu’on mérite. On n’y entre pas sur simple demande — on y entre parce qu’on partage une éthique, parce qu’on a été coopté par des gens qui vous connaissent vraiment, et parce que chaque nouveau membre engage la réputation de ceux qui l’ont recommandé. Aujourd’hui, plus de 740 propriétaires, environ 2 400 hôtels à travers la francophonie.

La semaine dernière, à Paris, la boîte s’est ouverte d’une façon particulièrement belle. Après un webinaire préparatoire, le Cercle a réuni près de 30 hôteliers, partenaires, investisseurs porteurs de projets pour des rendez-vous en tête-à-tête — des conversations vraies, sans plaquette, sur les sujets qui tiennent le secteur éveillé la nuit : booster son hôtel, le transmettre, l’acquérir, le financer. Trente chocolats différents, trente histoires, trente preuves que les besoins du secteur sont réels et que les bonnes réponses ne viennent pas d’une étude de marché — elles viennent de gens qui se font confiance. Chacun repart orienté vers les partenaires les plus adaptés à sa situation.

Tout le monde a un parcours. Je ne prétends pas être une exception. Mais la communication est une chose, le paraître en est une autre. Les vrais contacts et le savoir — construits dans la durée, dans la confiance, dans les situations partagées — valent infiniment plus que le meilleur des réseaux affichés. On peut avoir 30 000 connexions LinkedIn et personne qui décroche vraiment. On peut aussi avoir un carnet plus modeste, et des gens qui ouvrent une porte parce que votre seul nom suffit. Dans un monde où les crises s’enchainent — guerres, tensions géopolitiques, marchés qui sur-réagissent — cette capacité à obtenir une réponse vraie plutôt qu’un communiqué n’est pas un luxe. C’est une nécessité. L’hôtel vide ou plein reste la photographie la plus honnête de ce que traverse une région.

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L’hôtellerie est pour moi un sacerdoce. Une vocation héritée, cultivée, choisie à nouveau chaque matin. Ce métier mérite des espaces où la confiance n’est pas un argument de vente, mais le socle de tout ce qu’on construit ensemble.

Forrest Gump avait raison. La vie, c’est comme une boîte de chocolats. Mais la saveur de chaque chocolat dépend entièrement de la main qui vous tend la boîte. Certaines s’ouvrent facilement, avec de belles promesses et des emballages soignés. D’autres prennent du temps — parce qu’elles ont été construites différemment, avec plus de soin, et la conviction que les meilleures choses ne se distribuent pas à tout le monde.

Peut-être que vous cherchez encore votre boîte. Peut-être que vous avez mordu dans un chocolat qui ne ressemblait pas à ce qu’on vous avait promis. Dans tous les cas — la conversation reste ouverte. 🍫

Et vous — si votre parcours était une boîte de chocolats, quel est le chocolat qui vous a le plus surpris ? Je lis chaque commentaire.

Avant de signer : personne ne construit quoi que ce soit seul. J’ai eu la chance de croiser des gens qui m’ont guidé, bousculé, inspiré — souvent sans même le savoir. Ceux qui m’ont montré comment tenir debout. Ceux qui ont dit oui quand ce n’était pas raisonnable. Les mentors discrets que la vie place au bon endroit au bon moment. Et la famille, qui a supporté les absences, les projets fous, les matins trop tôt — et fait semblant de trouver ça normal. Vous savez qui vous êtes. Merci. Vraiment.

Oliver Steuermann

Hôtelier de naissance et de famille

Président du Cercle des Hôteliers Francophones

Fondateur de Koavaa Hospitality Co-créateur du projet Altavolta Invest

Hôtellerie : quand l’engagement des générations se heurte au mur de la transmission

Par Oliver Steuermann Président du Cercle et Hôtelier

Quand a été publié le post sur ce qui est appelé, avec un peu de provocation, la « Dévotel» cette hôtellerie vécue comme de la dévotion, un mélange de passion totale et de sacerdoce, il a suscité de nombreuses réactions. Des histoires de neige déblayée à l’aube, de patates épluchées en cuisine, de parents qui ne s’arrêtent jamais, de vies rythmées par les saisons plutôt que par les vacances ont ressurgi dans de nombreux retours en DM

Ce qui ressort de ces échanges, c’est que les mêmes histoires reviennent des deux côtés de la frontière : en France comme en Suisse romande, et même ailleurs chez plusieurs membres du Cercle LC-LE CERCLE DES HÔTELIERS on retrouve les mêmes scènes, les mêmes tensions, et les mêmes interrogations sur l’engagement et la suite. Le sujet n’est donc pas seulement celui des conditions de travail ; c’est aussi un sujet profondément générationnel.

Ce qui a été transmis

Pour beaucoup de familles hôtelières, la génération des parents a posé un cadre simple : l’hôtel d’abord, le reste ensuite. Cette génération a souvent tout donné : temps, énergie, santé, vie familiale, week-ends et vacances, dans une logique où l’engagement ne se discutait pas.

La génération suivante a souvent tenté de structurer davantage ce modèle en professionnalisant la gestion, en pilotant mieux les indicateurs, en parlant financement, CAPEX, repositionnement ou distribution. Mais, au fond, la logique est souvent restée la même : l’hôtel comme projet de vie total.

Après la Génération Y, voici la Gen Z et sa relation au travail...notre avenir ?

La Gen Z est souvent caricaturée comme une génération qui ne voudrait plus travailler ou qui refuserait les contraintes. Les travaux récents racontent une autre histoire : la Gen Z constitue l’un des principaux viviers de talents pour l’hôtellerie, mais avec un rapport au travail différent.

Les études disponibles montrent plusieurs points récurrents :

• La Gen Z est prête à s’engager, mais pas à n’importe quel prix ; elle attend du sens, des perspectives, de la reconnaissance et un minimum d’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle.

• Elle est attentive à la cohérence entre les discours et la réalité managériale ; un établissement qui affiche des valeurs humaines mais pratique un management brutal perd rapidement sa crédibilité à ses yeux.

• Elle investit dans ses compétences, mais attend en retour des environnements où l’apprentissage et l’évolution sont réellement possibles.

Pour entendre cette génération parler d’elle-même sans filtre, il peut être utile de regarder ce que produit Tataki, le média de la RTS dédié aux jeunes en Suisse romande. Leurs contenus sur la Gen Z et le travail montrent, avec beaucoup d'humour, que beaucoup de jeunes ne refusent pas l’effort, mais refusent le sacrifice sans sens, le management toxique et les promesses floues encore plus que leurs ainés... tout en évoquant la génération d'après l'Alpha!!!

Ce qui est frappant, c’est que ce que l’on entend en Suisse romande dans les médias, les écoles ou les équipes est très proche de ce qui remonte en France dans les hôtels , les écoles et les réseaux professionnels. Il ne s’agit donc pas d’une spécificité nationale, mais d’une évolution de fond du rapport au travail.

(Pour aller plus loin sur ce point, une émission Tataki sur la Gen Z et le travail peut être recommandée : https://youtu.be/wrYymA0BMKk)

Là où cela bloque : la transmission

Depuis plusieurs années, une phrase revient régulièrement chez les hôtelières et hôteliers indépendants : transmettre à ses enfants, à ses équipes ou à un repreneur est souhaité, mais n’aboutit pas. Ce blocage s’explique en partie par un décalage profond : la génération qui tient aujourd’hui l’actif a souvent construit sa vie sur un modèle d’engagement total, alors que la génération qui arrive ne veut plus payer le prix de ce modèle, même lorsqu’elle trouve le projet hôtelier séduisant.

Les symptômes se ressemblent souvent :

• Des enfants qui aiment l’hôtel, mais ne veulent pas y laisser leur santé ou leur vie personnelle.

• Des équipes jeunes qui apprennent, puis repartent quand elles sentent revenir la logique du sacerdoce.

• Des repreneurs qui perçoivent la valeur de l’actif, mais aussi sa complexité humaine, familiale et organisationnelle.

Sous la question « Qui va reprendre ? », une autre question se cache souvent : est-ce vraiment souhaité de transmettre le même contrat d’engagement que celui qui a été subi ? ou une autre d'ailleurs: Vais je devoir vendre au final ?

Redéfinir l’engagement

Le vrai enjeu n’est sans doute pas de reprocher aux nouvelles générations leur rapport au travail, mais de se demander si l’engagement dans l’hôtellerie peut être redéfini. Cela suppose notamment :

• De clarifier ce qui doit être transmis : un outil qui épuise, ou un projet dans lequel on peut s’épanouir à 25, 45 ou 65 ans.

• De revisiter les pratiques managériales, car ce qui a été accepté hier ne sera ni accepté, ni acceptable demain.

• De mettre à plat les arbitrages patrimoniaux : vendre, garder, co-investir, transmettre en interne, ou préparer une cession, mais sans se raconter que tout se fera tout seul.

Il ne s’agit plus seulement d’horaires, de plannings ou de primes. Il s’agit de projet de vie et de projet de transmission.

Questions à se poser

Plusieurs questions méritent d’être posées franchement :

• L’engagement dans l’hôtel est-il encore un choix, ou surtout un engrenage dont il devient difficile de sortir ?

• La transmission à la famille, aux équipes ou à un repreneur est-elle claire, ou est-elle repoussée faute de méthode ?

• Est-il réellement souhaité que la génération suivante — y compris la Gen Z — vive le même contrat que celui qui a structuré les générations précédentes ?

• Les choses vont-elles se décider avec le dirigeant, ou sans lui, dans la contrainte et l’urgence ?

Que l’on soit en France ou en Suisse romande, les signaux sont proches : une génération a beaucoup donné, une autre ne veut plus se sacrifier, et entre les deux se joue un enjeu majeur de transmission et de redéfinition du contrat.

Hôtel 360°

Pour sortir du flou autour de l’engagement et de la transmission, il est utile de disposer d’une grille de lecture claire de son hôtel : où en est l’actif dans son cycle de vie, et quelles décisions sont cohérentes à ce stade.

C’est précisément l’objectif du dispositif mis en place grâciseusement par notre Cercle : Hôtel 360° — Comprendre. Décider. Agir.. Dans l’hôtellerie, un actif traverse des cycles ; selon qu’il se situe en phase de démarrage, de croisière, de repositionnement, de pré-cession ou de transmission, les décisions à prendre ne sont pas les mêmes.

PHASE 1 — Le webinaire du 28 avril

Le 28 avril 2026, de 11h30 à 12h30, un webinaire stratégique intitulé Hôtel 360° — Comprendre pour décider est proposé. Son objectif est triple :

• Donner une grille de lecture 360° du cycle de vie d’un hôtel.

• Aider à identifier à quel stade se situe l’actif aujourd’hui.

• Poser les bases des décisions à venir : exploiter, investir, transmettre, vendre, acheter ou se regrouper.

Ce webinaire constitue la première étape du dispositif. Il prépare des rendez-vous individuels organisés les 4, 5 et 6 mai à Paris, afin de passer à l’action sur des situations concrètes.

Ces sessions individuelles ont vocation à :

• Challenger une situation spécifique, qu’il s’agisse de famille, d’associés, d’équipes, de Gen Z ou de projet de transmission.

• Mettre à plat plusieurs scénarios possibles : garder, céder, co-investir, transmettre à ses enfants ou à ses équipes.

• Faire émerger une feuille de route claire, plutôt que de laisser s’installer le flou et la fatigue.

Pour s’inscrire au webinaire du 28 avril et recevoir les détails des rendez-vous des 4, 5 et 6 mai, la page événement du Cercle peut être utilisée : https://www.lecercle-hotels-events.com/event-details/hotel-360-1-er-partie-webinaire

Prendre contact

Une question centrale reste posée : faut-il continuer à espérer qu’un jour la transmission se fera toute seule, ou faut-il consacrer quelques heures, entre le 28 avril et les 4, 5 et 6 mai, à poser les bases de la suite ?

Si ce sujet résonne, la démarche la plus simple est de répondre à la newsletter avec le mot « TRANSMISSION » ou « GEN Z ». Cela permet d’ouvrir un échange direct et de voir quel format a le plus de sens selon la situation de l’hôtel, de la famille, des associés et des équipes.

L’hôtellerie n’a pas besoin d’une génération supplémentaire qui se sacrifie en silence. Elle a besoin de dirigeants qui assument l’envie de transmettre autrement — et qui acceptent d’en parler vraiment.

Alors chère Consoeurs et Confrères Hôteliers

On se lance 

Hôtelièrement Vôtre

Oliver Steuermann Hôtelier et Président du Cercle LC

Sources

·        Post LinkedIn d’Oliver Steuermann sur la « Dévotel» et l’engagement hôtelier : https://fr.linkedin.com/posts/oliver-steuermann-thcc_hôtels-france-suisse-activity-7419261163407982592-LsZx

·        Tataki, média de la RTS dédié aux jeunes romands : https://www.tataki.ch

·        Référence Tataki / Gen Z au travail : https://www.instagram.com/p/C9Mq1y4IYLR/

·        Analyse sur la Gen Z et l’hôtellerie : https://hotel.report/career/the-new-wave-how-gen-z-and-millennials-are-reshaping-hospitality

·        Travail académique sur le pipeline de talents Gen Z pour l’hôtellerie : https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/15332845.2025.2530283

·        Réflexion académique sur l’hôtellerie à l’âge de la Gen Z : https://www.emerald.com/ijchm/article/36/13/118/1225515/Hospitality-in-the-age-of-Gen-Z-a-critical

·        Article suisse romand sur la Gen Z et les normes professionnelles : https://www.tdg.ch/travail-comment-la-gen-z-repense-les-normes-professionnelles-809311376356

·        FER Genève, La génération Z face au monde du travail : https://www.fer-ge.ch/web/fer-ge/w/la-génération-z-face-au-monde-du-travail

·        Page événement Hôtel 360° — Webinaire du 28 avril : https://www.lecercle-hotels-events.com/event-details/hotel-360-1-er-partie-webinaire